2018
1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
20Август2018
Москва
Три кита ресторанного бизнеса: Управление, Маркетинг и HR

Сегодня тренинги очень популярны и обучение сегодня - не просто потребность, а тренд, потому что изменения в бизнеса и в...

Помощник

тест ресторатора

Давно управляете рестораном или только открыли своё первое кафе? Уделите несколько минут ответам на вопросы Помощника ресторатора, и Вы сможете проверить свои знания в ресторанном деле.

Nota bene

Методика оценки сервиса по ключевым факторам успеха

Новости

  • закрыть
    15.05.2018
    На злобу дня
    Как находить нарождающиеся тренды на ресторанном рынке и осваивать перспективные рыночные ниши? Каким инструментарием должен пользоваться современный ресторанный маркетолог уже сегодня, и что ему потребуется в недалеком будущем? О ресторанном маркетинге на злобу дня на Gastreet International Show расскажет наш товарищ по маркетингу Яков Пак. Ищите мастер-класс Якова в программе bonusstreet на 24 мая.
    15.05.2018

    На злобу дня

    Как находить нарождающиеся тренды на ресторанном рынке и осваивать перспективные рыночные ниши? Каким инструментарием должен пользоваться современный ресторанный маркетолог уже сегодня, и что ему потребуется в недалеком будущем? О ресторанном маркетинге на злобу дня на Gastreet International Show расскажет наш товарищ по маркетингу Яков Пак.

    Подробнее
  • закрыть
    08.05.2018
    Понять, прилечь и удержать
    Что ждут миллениалы от ресторанов 21 века? Ответ на этот вопрос заготовили наши товарищи по маркетингу Яков Пак и Глеб Орлов, проведя серьёзное маркетинговое исследование. На Gastreet - International Restaurant Show с его материалами выступит Глеб Орлов. Ищите мастер-класс Глеба в программе businessstreet на 24 мая.
    08.05.2018

    Понять, прилечь и удержать

    Что ждут миллениалы от ресторанов 21 века? Ответ на этот вопрос заготовили наши товарищи по маркетингу Яков Пак и Глеб Орлов, проведя серьёзное маркетинговое исследование. На Gastreet - International Restaurant Show с его материалами выступит Глеб Орлов. 

    Подробнее
  • закрыть
    23.04.2018
    Про лояльность и дижитальность
    Кто такие лояльные гости? Каким образом сформировать лояльность? Как настроить SMM ресторана? Ответы на эти вопросы заготовлены у нашего товарища по маркетингу Глеба Орлова. 25 апреля Глеб познакомит с ними участников Hospitality Business Day в Калининграде. Регистрация по ссылке
    23.04.2018

    Про лояльность и дижитальность

    Кто такие лояльные гости? Каким образом сформировать лояльность? Как настроить SMM ресторана? Ответы на эти вопросы заготовлены у нашего товарища по маркетингу Глеба Орлова. 25 апреля Глеб познакомит с ними участников Hospitality Business Day в Калининграде.

    Подробнее

Ресторанное чтиво
поиск
по блогам
отобрать
по теме
Январь052013

Топ, да не тот

Многие рестораторы сталкиваются с тем, что персонал,  таким трудом найденный, вдруг уходит после первого месяца работы. А директор ресторана через 5 недель вдруг понимает, что «все не то, и все не те». Или топ-менеджер, руководитель отдела, так дорого купленный, работает в компании уже полгода, а пользы от него почти нет. Хотя этот сотрудник буквально с первого дня, «с места в карьер» начал «работать  как может и умеет», видимо получив от руководителя ценное указание «идите, познакомьтесь со всеми». Или так: «найдите службу безопасности, попросите их выписать вам пропуск»…А завтра – начинайте работать! Причем, с этим сталкиваются как топ-персонал, так и официанты-стажеры.

Чаще всего, однако, если с адаптацией топ-персонала в компании могут быть трудности, то уж система наставничества в ресторанах чаще всего есть...  Вот примерно, что слышит стажер-официант в первый день: «дружочек, все, что тебе рассказали на собеседовании – полная чушь! Так никто у нас не работает. А как – расскажу попозже, ты пока приборы покрути». И стоит он целый день и крутит…

Недавно мы с товарищами консультировали одну крупную российскую компаниcatю, и среди прочего была задача оценить процесс  подбора и адаптации сотрудников, в частности руководителей.  Поскольку это не первая работа такого толка, то столкнувшись очередной раз с ошибками в построении системы подготовки сотрудника, мы решили написать об этом.

Какие ошибки чаще всего скрываются в системе подбора и адаптации топ-персонала:

  1. Побор сотрудников топ-уровня происходит по мере создания нового отдела и открытия вакансии, то есть в тот момент, когда появляется вакантное место.  То есть, нет видения наперед, какие новые отделы нужны, а также: как будут развиваться существующие отделы. Компания быстро растет, превращается в сеть, однако нет программы набора ключевых сотрудников и согласованного видения, кто именно нужен, когда и на какие задачи.
  2. Адаптация новых сотрудников проводится скомкано, процесс размыт. При принятии нового топ-менеджера, директора ресторана, менеджера нет программы ввода его в должность и перераспределения на него требуемых обязанностей. Топ-менеджеры  довольно долго не знают, кто работает и чем занимаются смежные отделы, порой вынуждены самостоятельно добывать себе компьютер и оформлять рабочее место. Бывает еще так: сотрудники не имеют конкретных задач на испытательный срок, не понимают критерии своей эффективности на новой должности и, как следствие, руководители не могут оценить успешность прохождения испытательного срока для своего подопечного, а сам сотрудник до восьми месяцев работы в компании считает себя «новичком».

С рядовым персоналом ситуация не менее плачевная.

  1. Размещая вакансию в интернете, компания прописывает некие «критерии подбора» для сотрудников, например: Коммуникабельность, инициативность, целеустремленность, самостоятельность, стрессоустойчивость и честность. Однако работа с менеджерами по подбору показывает, что в компаниях нет механизма оценки данных критериев:  по какой шкале? К чему стремиться? Какой минимум у этих показателей, какой максимум? Если сотрудник с минимальными показателями попадет в компанию, известно, как эти навыки и качества развивать?
  2. Во время адаптации сотрудников часто делается акцент только на техническую сторону: изучение меню, внутренних правил и норм (которые, кстати, не во всех компаниях прописаны), а в качестве практики – накрутка приборов. В результате такой подготовки сотрудник не понимает атмосферу заведения, не знает ключевую идею и не умеет работать с вашим гостем. Кроме того, он совершенно не представляет себе, что делается на кухне и вообще, кто, чем занимается. А уж директор ему видится вообще каким-то небожителем, раз он даже не познакомился со стажером.

Что компания имеет в результате?

- Компания теряет на эффективности работы топ-менеджеров. Всем известный факт – чем быстрее дорогого специалиста вводишь в компанию, тем быстрее он начинает «отрабатывать» свои деньги и приносить пользу.

- Компании трудно подготовить кадровый резерв и построить эффективную систему обучения, так как отсутствует понимание «кто наши идеальные сотрудники», а соответственно не ясно, кого подбирать, что затем им подтянуть, какие компетенции, навыки и умения оценить на аттестации и кого и почему уже можно считать кадровым резервом.

Итак, как решать данные задачи:

  1. Деятельность HR отдела должна согласовываться со стратегией компании. В соответствии со стратегией роста компании строится стратегия развития отделов компании, учитывая скорость развития и рост задач. Планируется, какие отделы нужны, и как будут развиваться уже существующие отделы.
  2. Директору по HR ставятся задачи по созданию и согласованию программы набора ключевых сотрудников. Как следствие, что бюджетирование компании также удается привести в порядок, что минимизирует «разрывы» в ДДС и ускоряет процесс закрытия вакансий.
  3. Разрабатывается программа адаптации сотрудников, включающая как знакомство с компанией, деятельностью и другими отделами, так и введение в должность. Новые сотрудники, вступающие в должность должны сделать следующие шаги на этапе адаптации:
  • Сделать анализ вверенной зоны ответственности;
  • Сделать предложение по корректировке ситуации; 
  • Разработать предложения по развитию службы и задач службы, исходя из роста компании;
  • Утвердить предложения;
  • Начать действовать;

     4. Создаются профили должности на каждую должность в компании,

где прописывается   идеальное состояние сотрудника, то, к чему стоит стремиться человеку на этой должности. Основываясь на этом документе строится вся система подбора (кого мы ищем, как оцениваем), адаптации (как готовим сотрудников, как приближаем к идеалу и как оцениваем их готовность по окончании стажировки) и обучения (что недостает нашим сотрудникам до идеала, что можем мы им дать и как развить их). Только имея профиль должности, то есть контуры идеального сотрудника компания и сотрудники понимают, каких навыков им не хватает, кого мы развивать и подтягивать можем, а кого уже не подтянуть.