2017
1 2 3 4
5 6 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18
19 20 21 22 23 24 25
26 27 28 29 30

Помощник

тест ресторатора

Давно управляете рестораном или только открыли своё первое кафе? Уделите несколько минут ответам на вопросы Помощника ресторатора, и Вы сможете проверить свои знания в ресторанном деле.

Nota bene

Методика оценки сервиса по ключевым факторам успеха

Новости

  • закрыть
    12.06.2017
    В лето, в Одессу
    Скоро состоится очередной InRestSummerFest - летний фестиваль рестораторов. В пятый раз в Одессе 3 дня и 3 ночи будут гулять 150 рестораторов со всей Украины, обсуждать самые свежие мировые тренды и модные идеи ресторанного бизнеса.
    Скоро состоится очередной InRestSummerFest - летний фестиваль рестораторов. В пятый раз в Одессе 3 дня и 3 ночи будут гулять 150 рестораторов со всей Украины, обсуждать самые свежие мировые тренды и модные идеи ресторанного бизнеса.
    Наш товарищ выступает 15 июня с двумя темами:
    9.30-11.00  «Семь горячих трендов управления сотрудниками. Тенденции нового времени» 
    Речь пойдет о новинках в сфере управления людьми, о том, какие сегодня используются методы подбора, обучения и о работе в новых реалиях.
    13.30-14.15 «Сетевые бренды - сетевой персонал. Как управлять персоналом, если у тебя сеть».
    Елена расскажет о том, на чем в стоит сконцентрироваться в части управления людьми, если Ваша компания планирует стать сетевой и расширяться количественно.Скоро состоится очередной InRestSummerFest - летний фестиваль рестораторов. В пятый раз в Одессе 3 дня и 3 ночи будут гулять 150 рестораторов со всей Украины, обсуждать самые свежие мировые тренды и модные идеи ресторанного бизнеса.
    Наш товарищ выступает 15 июня с двумя темами:
    9.30-11.00  «Семь горячих трендов управления сотрудниками. Тенденции нового времени» 
    Речь пойдет о новинках в сфере управления людьми, о том, какие сегодня используются методы подбора, обучения и о работе в новых реалиях.
    13.30-14.15 «Сетевые бренды - сетевой персонал. Как управлять персоналом, если у тебя сеть».
    Елена расскажет о том, на чем в стоит сконцентрироваться в части управления людьми, если Ваша компания планирует стать сетевой и расширяться количественно.

    Программа и регистрация на фестиваль тут: InRestSummerFest 

     
    12.06.2017

    В лето, в Одессу

    В солнечный край отправится на этот раз наш товарищ по hr Елена Победоносцева. В Одессе с 13 по 16 июня состоится очередной InRestSummerFest - летний фестиваль рестораторов.

    Подробнее
  • закрыть
    19.05.2017
    Где в Караганде, а ты в Алматы!
    Наш товарищ по маркетингу Яков Пак снова собирает чемодан. На сей раз, чтобы отправиться в Алматы. Там 24 мая состоится первый форум Food service Kazakhstan, организованный ведущим российским отраслевым журналом Food service.

    Выступление Якова Пака будет завершать деловую программу форума. На десерт наш товарищ по маркетингу приготовил казахстанским рестораторам рассказ о том, на чём есть стоит современный рестомаркетинг. Речь пойдёт о продвинутых методиках анализа продаж, нейромаркетинговых приёмчиках, контент-стратегии в SMM, нейминге настоящего дня и многом другом...
    19.05.2017

    Где в Караганде, а ты в Алматы!

    Наш товарищ по маркетингу Яков Пак снова собирает чемодан. На сей раз, чтобы отправиться в Алматы. Там 24 мая состоится первый форум Food Service Kazakhstan, организованный ведущим российским отраслевым журналом Food service.

    Подробнее
  • закрыть
    18.04.2017
    Лечить Gastreet
    Куда летят  все рестораторы по весне? Разумеется, в Сочи на Gastreet. Наши товарищи Елена Победоносцева и Яков Пак, конечно, тоже. Их выступления уже давно значатся в расписании деловой программы на 16 и 19 мая.

    Елена Победоносцева разогреет участников фестиваля 7-ю горячими трендами в ресторанном HR. К примеру, как выстроить управление рестораном по ценностям, и стоит ли ориетироваться на теорию поколений. Наш товарищ по маркетингу Яков Пак расскажет о том, как обновить ресторанный бренд. Чем отличается рестайлинг от ребрендинга, а также где искать потребительские инсайты для оживления маркетинговой концепции ресторана.
    18.04.2017

    Лечить Gastreet

    Куда летят  все рестораторы по весне? Разумеется, в Сочи на Gastreet. Наши товарищи Елена Победоносцева и Яков Пак, конечно, тоже. Их выступления уже в расписании деловой программы на 16 и 19 мая.

    Подробнее

Ресторанное чтиво
поиск
по блогам
отобрать
по теме
Январь052013

Топ, да не тот

Многие рестораторы сталкиваются с тем, что персонал,  таким трудом найденный, вдруг уходит после первого месяца работы. А директор ресторана через 5 недель вдруг понимает, что «все не то, и все не те». Или топ-менеджер, руководитель отдела, так дорого купленный, работает в компании уже полгода, а пользы от него почти нет. Хотя этот сотрудник буквально с первого дня, «с места в карьер» начал «работать  как может и умеет», видимо получив от руководителя ценное указание «идите, познакомьтесь со всеми». Или так: «найдите службу безопасности, попросите их выписать вам пропуск»…А завтра – начинайте работать! Причем, с этим сталкиваются как топ-персонал, так и официанты-стажеры.

Чаще всего, однако, если с адаптацией топ-персонала в компании могут быть трудности, то уж система наставничества в ресторанах чаще всего есть...  Вот примерно, что слышит стажер-официант в первый день: «дружочек, все, что тебе рассказали на собеседовании – полная чушь! Так никто у нас не работает. А как – расскажу попозже, ты пока приборы покрути». И стоит он целый день и крутит…

Недавно мы с товарищами консультировали одну крупную российскую компаниcatю, и среди прочего была задача оценить процесс  подбора и адаптации сотрудников, в частности руководителей.  Поскольку это не первая работа такого толка, то столкнувшись очередной раз с ошибками в построении системы подготовки сотрудника, мы решили написать об этом.

Какие ошибки чаще всего скрываются в системе подбора и адаптации топ-персонала:

  1. Побор сотрудников топ-уровня происходит по мере создания нового отдела и открытия вакансии, то есть в тот момент, когда появляется вакантное место.  То есть, нет видения наперед, какие новые отделы нужны, а также: как будут развиваться существующие отделы. Компания быстро растет, превращается в сеть, однако нет программы набора ключевых сотрудников и согласованного видения, кто именно нужен, когда и на какие задачи.
  2. Адаптация новых сотрудников проводится скомкано, процесс размыт. При принятии нового топ-менеджера, директора ресторана, менеджера нет программы ввода его в должность и перераспределения на него требуемых обязанностей. Топ-менеджеры  довольно долго не знают, кто работает и чем занимаются смежные отделы, порой вынуждены самостоятельно добывать себе компьютер и оформлять рабочее место. Бывает еще так: сотрудники не имеют конкретных задач на испытательный срок, не понимают критерии своей эффективности на новой должности и, как следствие, руководители не могут оценить успешность прохождения испытательного срока для своего подопечного, а сам сотрудник до восьми месяцев работы в компании считает себя «новичком».

С рядовым персоналом ситуация не менее плачевная.

  1. Размещая вакансию в интернете, компания прописывает некие «критерии подбора» для сотрудников, например: Коммуникабельность, инициативность, целеустремленность, самостоятельность, стрессоустойчивость и честность. Однако работа с менеджерами по подбору показывает, что в компаниях нет механизма оценки данных критериев:  по какой шкале? К чему стремиться? Какой минимум у этих показателей, какой максимум? Если сотрудник с минимальными показателями попадет в компанию, известно, как эти навыки и качества развивать?
  2. Во время адаптации сотрудников часто делается акцент только на техническую сторону: изучение меню, внутренних правил и норм (которые, кстати, не во всех компаниях прописаны), а в качестве практики – накрутка приборов. В результате такой подготовки сотрудник не понимает атмосферу заведения, не знает ключевую идею и не умеет работать с вашим гостем. Кроме того, он совершенно не представляет себе, что делается на кухне и вообще, кто, чем занимается. А уж директор ему видится вообще каким-то небожителем, раз он даже не познакомился со стажером.

Что компания имеет в результате?

- Компания теряет на эффективности работы топ-менеджеров. Всем известный факт – чем быстрее дорогого специалиста вводишь в компанию, тем быстрее он начинает «отрабатывать» свои деньги и приносить пользу.

- Компании трудно подготовить кадровый резерв и построить эффективную систему обучения, так как отсутствует понимание «кто наши идеальные сотрудники», а соответственно не ясно, кого подбирать, что затем им подтянуть, какие компетенции, навыки и умения оценить на аттестации и кого и почему уже можно считать кадровым резервом.

Итак, как решать данные задачи:

  1. Деятельность HR отдела должна согласовываться со стратегией компании. В соответствии со стратегией роста компании строится стратегия развития отделов компании, учитывая скорость развития и рост задач. Планируется, какие отделы нужны, и как будут развиваться уже существующие отделы.
  2. Директору по HR ставятся задачи по созданию и согласованию программы набора ключевых сотрудников. Как следствие, что бюджетирование компании также удается привести в порядок, что минимизирует «разрывы» в ДДС и ускоряет процесс закрытия вакансий.
  3. Разрабатывается программа адаптации сотрудников, включающая как знакомство с компанией, деятельностью и другими отделами, так и введение в должность. Новые сотрудники, вступающие в должность должны сделать следующие шаги на этапе адаптации:
  • Сделать анализ вверенной зоны ответственности;
  • Сделать предложение по корректировке ситуации; 
  • Разработать предложения по развитию службы и задач службы, исходя из роста компании;
  • Утвердить предложения;
  • Начать действовать;

     4. Создаются профили должности на каждую должность в компании,

где прописывается   идеальное состояние сотрудника, то, к чему стоит стремиться человеку на этой должности. Основываясь на этом документе строится вся система подбора (кого мы ищем, как оцениваем), адаптации (как готовим сотрудников, как приближаем к идеалу и как оцениваем их готовность по окончании стажировки) и обучения (что недостает нашим сотрудникам до идеала, что можем мы им дать и как развить их). Только имея профиль должности, то есть контуры идеального сотрудника компания и сотрудники понимают, каких навыков им не хватает, кого мы развивать и подтягивать можем, а кого уже не подтянуть.