РЕВИЗИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

Провести ревизию своей бизнес-модели, то есть проанализировать все сильные и слабые стороны вашего заведения. Но делать это необходимо не только по субъективному мнению сотрудников и топ-менеджмента, но, прежде всего, на основании цифр: выручки за 2019, прибыли, себестоимости продаж и всех потерь, зарплаты и из чего она складывается, прочих операционных затрат. Выход из кризиса, к сожалению, не начнется с окончанием карантина – это факт. И пройдут этот кризис только самые жизнестойкие компании, гибкие, быстро адаптирующиеся к новым условиям и новым потребностям, и умеющие хорошо считать.

АРЕНДА

Из плюсов этого кризиса, думаю, будет снижение аренды. Аренда, например, в Москве, одна из самых высоких в мире, она в структуре затрат любого ресторана составляет от 15% и выше (к примеру, доля аренды в Нью Йорке, Париже, по моему личному опыту редко была выше 8%), а в фудхоллах и фудмаркетах, которые активно развивались с 2015 по 2019 доля аренды в Москве достигает 30-35%. Понятно, что это – бизнес арендодателей, а у ресторанов в этой модели часто остается «бульон из-под яиц», и по моему прогнозу, этот формат если и восстановится, то очень нескоро.

Постарайтесь снизить стоимость аренды или перевести аренду в процент от выручки.
Важно понимать, арендодатели - это тоже коммерческие организации, у которых сейчас возникают такие же проблемы, как у вас. Поэтому пересмотр условий аренды – это исключительно вопрос переговоров. Многим уже удалось найти компромисс с арендодателями. Какие могут быть варианты аренды? Снижение на определенный процент (рекомендую обсуждать не меньше 50%), арендные каникулы и согласование графика их предоставления, и, самый вероятный на мой взгляд вариант: перевод аренды в % от выручки. Ваши главные аргументы в переговорах – общий характер кризиса и отсутствие даже в перспективе очереди из желающих занять ваше место.

КОМАНДА

Интересно понаблюдать как во время текущего кризиса разделился рынок ресторанных компаний:
1. Основатели и топ-менеджмент, которые честно и открыто говорили своим сотрудникам обо всем, что происходит, вместе обсуждали планы антикризисных действий и внедряли их. Именно в этих компаниях проявились все лучшие качества, например, топ-менеджмент сам себе существенно сократил зарплаты в марте 2020, они быстро перестроились (часть из них уже работает в онлайн), они платят по своим обязательствам и за март, и за апрель, я уверена, что именно они быстрее всех восстановятся и именно они станут новыми лидерами ресторанной индустрии.

2. Вторая часть, к сожалению, она наибольшая, спасали каждый себя сам. В них компании не выполнили обязательства перед партнерами, поставщиками, перед сотрудниками, основатели и топ-менеджмент занял позицию, что «они лучше знают, как надо и обсуждать свои действия ни с кем не намерены». В-общем, по классике, кризис быстро разделил на «белое и черное», без полутонов и оттенков.
Наверное, сейчас самое время определить ценности вашей команды и оценить каждого сотрудника на предмет соответствия им, потому что после снятия карантина лучше не станет, предстоит долгий путь по выходу из кризиса и важно с кем, куда и как вы пойдете дальше.

ПЕРЕХОД К ОПЛАТЕ ТРУДА ПО РЕЗУЛЬТАТАМ РАБОТЫ

Бармены и официанты уже давно получают минимальную зарплату по рынку в качестве фиксированнойза проведенное время в ресторане, основная часть их зарплаты состоит из процента от личных продаж, то есть «как потопаешь, так и полопаешь». Но наибольшая часть заработной платы в ресторанах – фиксированная, это ставки, которые почти не зависят от выручки. Кризис не просто снизит ставки по рынку и поверьте, это точно произойдет сразу же после снятия карантина, но и поведет ресторанный рынок к еще большей унификации и привязке зарплаты от результатов труда. Человек-функция, надеюсь, навсегда уйдут в прошлое и все функции, от которых сейчас можно отказаться, которые не влияют напрямую на ваше выживание, нужно минимизировать.

Возможно, сейчас необходимо провести ревизию всех должностей и выполняемых ими функций, которые «исторически сложились» и задать вопрос: а как можно сделать по-другому? Например, надо ли вести так подробно производственный учет и тратить на него в месяц 60-120 тыс руб. (это зарплата в МСК технолога-калькулятора, бухгалтера производственного учета)? Может, наконец, шеф-повар примет на себя ответственность за организацию производства, людей на производстве, за все процессы производства (заказ товара, его приемка, перемещение, производства полуфабрикатов и блюд, нормирование потерь, непрерывное обучение поваров. Шеф-повар – это не человек, который умеет вкусно готовить, это прежде всего лидер, который знает баланс между интересами бизнеса и сотрудников, который заботится о своих сотрудниках и коллегах, ведет свою команду к цели. Уверена, что требования к профессиональным компетенциям шеф-поваров изменятся, что в равной степени станет важным не только умение готовить, но и умение работать с командой, умение считать и рационально организовывать производство.

Необходимо перейти от принципа оплаты проведенного времени на работе к принципу оплаты полученного результата, безусловно, для этого придется серьезно подумать, а что же является результатом работы каждой должности и каждого сотрудника: маркетолога, бухгалтера, инженера, юриста, повара - бригадира , шеф- кондитера, сомелье. Нет! Не описать в очередной раз процесс, который выполняют эти и другие должности, а определить, какой именно результат каждая должность и каждый сотрудник дает компании. Рост выручки, рост прибыли, сокращение затрат, лояльность гостей (равно увеличение выручки) – далеко не полный список возможных результатов.

ОПТИМИЗАЦИЯ МЕНЮ И ЗАКУПОК

Себестоимость – обычно занимает 1 место в структуре затрат предприятия питания. И сейчас необходимо провести анализ меню, закупок, товарных остатков, системы заготовок и полуфабрикатов, всех производственных потерь. Составьте дерево меню, если у вас его нет, сгруппировав продажи по группам: салаты / закуски, горячие блюда, супы / гарниры/ десерты, алкогольные напитки, безалкогольные напитки. Изучите свою структуру продаж по этим категориям. Вас интересуют те группы, где процент продаж не менее 5-7% - это то, что выбирают гости, а особенно локомотив ваших продаж. Сделайте ABC-анализ внутри каждой группы. Здесь действует принцип Парето, A – 80% продаж, B – 15%, C – 5%. Оптимизируйте меню, оставив только группу А, то есть те 80% результата (выручка) , которые вы получаете от 20% усилий (наименования блюд). Ваша задача оставить только продающие позиции. Нет смысла держать те позиции, которые гости не особо заказывали в нормальное время. Если вы работаете в Iiko, ABC продаж делается автоматически, в R-Keeper тоже есть подобная функция.

РАСХОДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ В ПРОЦЕНТЕ ОТ ВЫРУЧКИ

Расходные материалы, инвентарь, расходы на эксплуатацию помещений, реклама, расходы на персонал (подбор, обучение и т.д) – нужно пересмотреть, сократить и лимитировать. В докризисный период эти статьи расходов составляют от 4 до 10%. Сократите все эти расходы по максимуму, откажитесь от всего, без чего сейчас сможете обойтись

ПЕРЕСМОТР РЕЖИМА РАБОТЫ

Так исторически сложилось, что наши кафе и рестораны работают практически круглосуточно и аргумент «железный», что аренду мы платим 24/7. К сожалению, аренда – не единственная статья затрат, если ваше предприятие работает, а гостей в нем нет или почти нет. Точку безубыточности можно посчитать не только за месяц, но и за любой интервал времени. Например, если у вас столовая и основной гостевой поток – понедельник-пятница с 12 до 16 часов, стоит ли работать с 10 до 19 да еще и 7 дней в неделю? В России все больше и больше предприятий питания работают в режиме не полного рабочего дня или вообще по сезонам.Например, WRFимеет на красной поляне несколько ресторанов, которые работают с середины декабря до середины марта, при этом аренда начисляется 12 месяцев в году. И это очень эффективная модель, просто сделать ее надо на год. Или сеть «Винный базар» (Москва), большая часть не работает в воскресенье и понедельник и все они начинают работу после 16-18 часов. И это тоже очень эффективная модель, т.к. нет других затрат, когда нет гостей. Вся информация по тому, как ходят гости к Вам, есть у вас в статистике. Правило Парето работает и здесь. 80% выручки предприятия питания получают в 20% времени работы, так зачем работать тогда, когда нет гостей?

БЕЗОПАСНОСТЬ

Во времена всех кризисов особенно актуальным становится проблема безопасности. И в предыдущие кризисы наибольшие проблемы находились в области экономической безопасности, не будет исключением и этот кризис, который, к сожалению, не закончится со снятием карантина. Что касается пищевой безопасности, то в нынешней эпидемиологической ситуации, особенно важно уделять ей повышенное внимание, потому что цена ошибки – реальная угроза жизни и здоровью сотрудников, гостей, близких. Однако не стоит забывать об экономической, а вместе с ней кадровой, информационной и физической. Рост преступности в такие периоды часто растет, не дожидайтесь проблем, вовремя проводите инкассацию, регулярно проводите ревизию материальных ценностей, постарайтесь минимизировать свои риски в каждой из сфер. Сложностей сейчас достаточно, дополнительные проблемы вам точно не нужны!